阿里对“后浪”的渴望，能靠内部创业解决吗？

来源 | 字母榜（ID：wujicaijing）作者 | 谭宵寒

阿里创新事业群成立一年多了，朱顺炎仍然躲不开这个问题：

创新事业群里庞杂业务之间的关联，以及它们对阿里的价值和意义何在？

不仅外界在问，这个问题估计也回荡在不少阿里人乃至于创新事业群员工的脑海里。在互联网大公司内部，不同业务难免存在鄙视链，用户量级大、利润丰厚的产品处于鄙视链上游，不确定性较强的小型创新项目则处在鄙视链下游。尽管有了夸克、唱鸭、VMate这三个千万级用户量的创新产品，但创新事业群在庞大的阿里经济体中，仍然远离电商主航道。

2019年6月，创新事业群从阿里大文娱事业群中分拆出来，被收进事业群的有UC和旗下移动创新业务、有天猫精灵、书旗和虾米音乐，创业经验丰富的老将朱顺炎出任事业群总裁。

朱顺炎到现在也没有标准答案，但阿里给了他解题的时间、权力和机会，“一些看似混乱、无用、增长没那么快的事情，在阿里体系里，我们始终被鼓励去做。”

朱顺炎

创新事业群，做的就是这些“看似混乱、无用、增长没那么快的事情”。

这一点颇值得玩味。因为成熟业务意味着成功和业绩，而创业，哪怕是内部创业，大部分都注定失败。字母榜记者曾经和一位前华为高管聊天，为创业成功几率到底有多大争了起来，我说是90%，“我们也是创业者，起码要给自己一点希望吧？”那位前华为高管坚决否定：“不，不是90%，就是99%！”

没跑出来的项目在大公司比比皆是，比如来往，当年马云力推，最终也湮没无闻。

然而，创业失败的几率即使达到了99%，努力探索的话，还有1%的可能会成功，因为失败几率大而放弃探索，那就连1%赢的机会都没有。

“没有来往会有钉钉吗？”朱顺炎反问，“价值和意义不是当下这个时间窗口可以道明的。”

朱顺炎没有指出的是，当你和时代搭乘同一辆开向未来的高铁时，价值和意义不言自明。

阿里创新事业群的价值和意义，就藏在时代列车嘹亮的汽笛声之中，随着时间的推移，汽笛声越来越响亮，那就是内容生态迁移聚拢的年轻用户。

做来往、钉钉，归根到底是为了解决阿里对年轻用户的渴望，因为社交是用户的两大来源之一，另一个来源——内容，则正是阿里创新事业群努力探索的方向。

这两年来，电商竞争多了短视频平台这个变量，抖音快手做电商之心路人皆知。正如字母榜文章《淘宝的目标，快被张一鸣和宿华实现了？》所指出的，阿里早在2016年就提出了解决的办法，那就是内容化、社区化、本地生活化，从万能的商品市场发展为超级消费者媒体。

然而，淘宝离消费太近，而离内容比较远，从万能的商品市场（或者万能的广告平台）到超级消费者媒体，没有现成的路径可走。

创新事业群可能是阿里内部离时代机会最近的一群人。他们专注探索的方向，正是内容生态的一部分。他们与电商业务足够远，离用户足够近，流量自生而非依靠淘宝，创新项目初期甚至不依靠事业群内成熟业务。

VMate的出现，让创新事业群这群为阿里探索“水井”的人，听到了时代的回声，尽管声量还说不上大。去年5月，VMate月活超3000万，拿到了集团的1亿美元融资，不久后，阿里创新事业群成立。今年年初，月活超5000万的VMate成为印度市场第三大短视频平台。

显然，阿里需要更多的VMate，甚至VMate还不够，在某种程度上，阿里创新事业群承担着这样的责任：在内容生态竞争升级的时代大背景下，依靠自身的进化和创新，为阿里解决黏住年轻用户的问题。

创新事业群投出了石子，如你所知，这些石子大部分会成为弃子，也许有一些会像VMate那样，击中时代，发出微弱的回声，但阿里，马云、张勇、朱顺炎，显然期待其中有那么一两颗，能抵达无声之地，引爆惊雷。

没有别的命运可选，创新事业群只能确保自己和时代走在同一条路上，然后挑战命运，正如2019年8月，创新事业群重组后首个OKR双月会上，阿里董事会主席张勇所言：“诸位，做创新业务有很多不确定，有很多意见不一致的时候、内外矛盾的时候，比方说你觉得好、别人觉得不好；你觉得有前途，别人觉得没有；你觉得要花大钱，别人不认可……这种时候，诸位得勇于站出来承担，在关键时刻赌上自己的信誉。”

“让我们干这么多活儿，你们到底想清楚了没有？”去年3月，唱鸭第一个版本上线后，一位唱鸭研发人员在内部会上责问产品同事。

唱鸭是UC孵化的一个音乐类创新项目。从产品上线开始，唱鸭的产运和研发团队就吵个不停，矛盾分为两类，一类是到底该怎么做，一类是当初为什么要选择这么做。

归根结底，产生矛盾是因为产品上线后反响平平。这已经是项目负责人李阳和团队在UC做的第三个创新项目了，前两个项目的命运都是关停。“如果再干不好，可能就是我不适合干创新业务吧。”做这个项目前，李阳就决定，如果这次还不成，自己就不再做创新业务了，要么去成熟业务，要么就干脆离开已经供职7年的阿里。团队同事也在找他聊，退出的意思直白，“咱们今年最后再干一把。”李阳跟他们说。

唱鸭上线后，阿里创新事业群创新推进办公室负责人邓兆俊在唱鸭广州办公室时能明显感觉到内部的低气压，“他们不会把压力大这件事挂在嘴边。一个人能把‘压力大’说出来说明还好，一个人真正压力大的状态是，无话可说。”

但同时邓兆俊能感受到的是唱鸭同事们在憋着一口气工作，加班早已稀松平常。“毕竟他们已经失败了两次，新项目每天新增用户又很少。”

李阳后来把那几个月的人生体验称作是“巨大的痛苦”，痛苦的来源是，“唱鸭到底要做什么？”

“‘把事情想明白’这件事很难讲，有一段时间，你觉得自己想明白了，过一段时间，你发现自己并没有，等你再一次认为自己想明白了，顺炎过来告诉你，你没想明白。”从3月到4月，每个内部会议都绕不开“唱鸭到底要做什么”这个话题。

唱鸭到底要做什么？

有人提议要做社交，做语音聊天；有人说不如做游戏；也有人提议做边弹边唱。

5月1日，唱鸭新版本上线。与上个版本的了无水花相比，有弹唱功能的这版产品在发布后数据要乐观得多。5月1号、2号、3号，朱顺炎和邓兆俊每天都能收到李阳发来的数据增长消息，放在以前，他们只能从周报中看到唱鸭的数据。

“就好像小孩子考试考了高分急于告诉别人。”邓兆俊形容那段时间李阳的状态。新版本上线前，邓兆俊和李阳每次喝酒总是邓兆俊买单，私下聊天话里话外，邓兆俊总能感觉到李阳的焦虑。五一之后就是李阳付钱了，人少的时候，李阳也会聊一些唱鸭的宏伟蓝图。

新版本的数据增长让整个团队兴奋，唱鸭刚上线的那几天，日活每天都在以超过团队预期的速度在增长，工作群里，群情激动的同事们每天都在赌当天日活能冲到多少，李阳还会不时提醒一句，“你们别赌了，别让服务器挂了。”

“我们（唱鸭）长期都趴在地上，这次终于站起来一点儿。”李阳说。他们急需一场胜利，哪怕是小胜，哪怕有胜利的苗头也好。

在阿里创新事业群里，李阳和他的团队已经算是幸运的。比达咨询此前发布的在线K歌行业数据报告显示，2019年第四季度，全民K歌在95后中渗透率最高，为54.5%，其次是唱鸭，占比33.3%。

李阳

就像所有创新成功的例子一样，唱鸭的成功是一个小概率事件。阿里创新事业群也无法避免二八法则，更多小型创新项目的状态仍旧是趴在地上。

一个广州团队的项目负责人在今年1月的项目复盘会上，宣布放弃自己的项目。这是一个为C端用户提供图文创作的工具类产品，已经做了三四个月，项目负责人总结，这个产品虽然解决了用户痛点，如果继续做一两年产品数据也会表现尚可，但它的问题是，天花板较低，与阿里整体战略不匹配，说到最后，“这个项目我们就不做了。”

紧接着，与会人员达成一致意见，项目关停，整个团队被派去支持成熟业务，这已经是这个团队连续关停的第三个创新项目。

所有创业或者创新都笼罩在一条铁律之下，那就是失败率远高于成功率。在大公司内部创业，无需为找办公室、公司注册等琐事劳心劳力，也不必担心拿不到融资、资金链断裂、发不出下个月工资，然而，痛苦、焦虑、自我怀疑同样如影随形。怀疑自己是否适合做创新、怀疑项目是否能得到用户正向反馈、得到反馈了又要绞尽脑汁想怎么能把事情做成。

而与外部创业相比，大公司内部创业首先方向要与集团大战略契合，可选择的创新空间自然多少会受到限制，而如果这款产品没有能做成百万级、千万级用户体量的潜力，也很快会被内部放弃。

朱顺炎曾向字母榜提及，他们极力在内部模拟出一套与外部创业公司创业初期处境相同的竞争环境，首要准则是在项目初期不为项目提供内部流量、推广费也少的可怜。“别看我们内部一些十几个人团队的小项目好像花费不了多少资金，但如果这个小项目多做一个月，那个小项目多用点流量，一年累积下来就会有时间成本、资金成本的损耗，更重要的是这也是机会的踏空。”邓兆俊说。

李阳后来回忆，产品刚上线时给朱顺炎发产品增长数据时的心情是，领导能不能赶紧给我5万块钱做推广。这之前，他们的推广费不过几千块，无非是给用户送送礼品，至于其它，要不到更多了。

创新事业群存在的意义是给集团探路，做出用户侧创新产品，但做出一个革命性创新产品的概率小之又小，他们能做的是不断提高成功率，降低试错、失败成本，积小胜并逐渐向大胜靠拢。

创新这件事以事业群的形式出现之前，朱顺炎已经在带团队做创新业务。

2018年12月，时任阿里大UC总裁的朱顺炎成为虾米音乐负责人，阿里音乐连同他此前负责的大UC、创新业务群共同组成阿里大文娱新媒体业务。

当时的创新业务事业部是如今事业群的缩小版，朱顺炎带着负责投资、HR、财务等在内的6、7个人组成小中台体系，支持创新项目团队，当时内部做创新项目的同事有百余人，VMate已经发展的不错，改版后的夸克刚刚运转，唱鸭团队上个项目正在收尾，鲸鸣的前身也进入技术开发阶段。

阿里创新事业群成立的消息在去年618当天公布，5月底、6月初各个BU内部开始开内部会议。邓兆俊告诉字母榜，事业群成立后的组织梳理工作相对简单，重组是加法式的，而非将各个BU打散重组，更重要的工作在于方法论的推进与实行。

现在，阿里创新业务事业群包含UC事业部等七大业务板块，以及服务于内部创新项目孵化、评估与规划的创新推进办公室。夸克、唱鸭等皆是事业群里的重点创新产品。

这些创新项目团队的同事中有一半一直在做创新项目，也有许多是从成熟项目转岗过来的。成熟项目产品成熟、用户量级大，愿意从成熟项目转岗到生死未卜的小项目听起来似乎有些不符合逻辑。“同事们肯定都想每年升职加薪，但阿里有句话是，‘老人干新事，新人干老事。’如果做的事情没变，没有更具挑战性，公司为什么要给你升职加薪？”邓兆俊解释说。

与一般大公司的业务孵化部门不同，阿里创新事业群里不止新项目，成熟项目也是事业群的重要组成部分。

“创新逐渐变成我们做业务的一种直觉。创新不仅仅指做全新的业务，UC是成熟业务，但我们也要用新方法做。”阿里创新事业群智能搜索业务部负责人、UC事业部总经理、书旗事业部总经理吴嘉告诉字母榜，这是事业群的成立给整个组织带来的一大改变。

吴嘉

事业群的成立带来的是内部创新氛围的改变。李阳感觉到，以前很多业务做规划不够有亮点，现在大家有找亮点的感觉了。找亮点的前提是，他们相信找亮点能带来收益，“创新就是找亮点，用新颖的解决方案替代原有的解决方案。”

创新事业群的成立也让许多内部同事跃跃欲试，邓兆俊经常会被问到的一个问题是，“你看我这样的人适不适合做创新项目？”虽然一些同事因内部审核流程也相当严格被挡在了门外，也有一些人慢慢打了退堂鼓。

据邓兆俊介绍，过去一年，事业群新产生的处于想法阶段的项目大概有几十个，形成了课题讨论的有二十多个，进入到上会阶段的有十余个，过会的有十个左右。

这是事业群内创新项目层层选拔的几个阶段，也是让朱顺炎最头疼的时刻，产品摆在眼前，立项还是否掉？资源有限，立哪个项目？”我尽量用发展的眼光看，首要挑人。”

除了创新氛围日渐浓厚，吴嘉说事业群成立的影响是OKR+PDCA方法论的推行给业务带来的改变，“特别是O，在特定的业务发展阶段，我们制定合理的O，而不只是关注数字的涨跌。”

“OKR+PDCA”是阿里创新事业群成立之初定下来的方法论，实行OKR是解决盲目相信KPI数字的问题，将聚焦点转向洞察用户需求，PDCA是在计划、执行、检查、处理的循环中不断试错和调整。

李阳能感受到，OKR的存在让团队意见达成一致的效率得以提升。在实行OKR以前，开会总是会有人提议做男女1V1社交功能，这个想法讨论了无数次也没有定论，但当唱鸭的O定为“让普通用户更好地玩音乐”，再有人提出做陌生社交功能，就会有同事发问，“这件事能帮普通用户更好地玩音乐吗？如果不能，我们为什么要做？”离这个O很远的想法很快就会在内部讨论中被PK掉。

项目关停并转的速度也在加快。邓兆俊说，这套创新方法论实行之前，关停项目只能依赖级别要求，上级判断“你这个项目要关掉”，那项目就要关掉，但OKR和PDCA的出现让项目负责人更加明确项目是否符合预期，很多时候，顺炎和邓兆俊还未开口，负责人已经主动提出项目关停的想法。

邓兆俊

“看似是关项目，但有的团队会重启新项目，有的团队会被分配到成熟项目或新项目的重要岗位。”邓兆俊解释，内部人员有限，不可能每新开一个项目就新招一些人补充进来，把事业群的分母变大，项目关停并转的速度加速意味着快速执行、快速验证，增加整个体系的血液循环。

阿里创新事业群依赖制度和方法论，但也更注重培养个人英雄主义。在创新事业群里，朱顺炎的定位是创业导师，而非领导，他对创新事业群的管理哲学是用机制和思想，“我已经快50岁了，年轻人的许多东西我也看不明白，如果我说这么做就可以成功，那也不现实。”

“这套机制最显性的OKR+PDCA，隐性的内容是如何提高一个创新项目团队的leader和骨干成员，自己做判断的能力和自我管理能力。”李阳说，顺炎会不断问你问题，至于接下来具体怎么做，就是团队的事情了。

“如果从5年后倒推回来看，唱鸭在市场上会是什么地位，再看我们今天要做什么事情。”这是最近一次朱顺炎对李阳的提醒，“我以前想事情不是这么考虑的，我想的都是一年的事情。”李阳说，“音乐赛道人挤人，阿里愿不愿意给唱鸭投5年的钱我都不知道，但是我尝试接受了一下顺炎的思路，想了一下如果5年后唱鸭想做行业第一，我们现在应该做什么。”

李阳记得顺炎常讲的一句话是，要有owner意识。“自己负责的项目还是要自己操心，无论靠老板还是靠谁都不靠谱，唱鸭的死活是自己的事情。”

一年下来，事业群成立之初刚有苗头的几个项目已经发展不错。但聊到创新事业群能给阿里带来什么，是否能成为阿里的新流量入口，这些为阿里探路的人都没有把话说满。

“逍遥子和我们提过两点，你的产品解决了用户什么痛点？用户为什么要用你的产品？如果我们能解决这两个问题，那流量一定不会太差。我们不能把结果当成要求，就把这个可能的结果藏在心里，这也是我们要用OKR的原因。”邓兆俊说。

吴嘉认为，以夸克的体量如今还谈不上对阿里体系的作用，但夸克的智能搜索代表了一个非常重要的方向。阿里强在淘宝、支付宝，但在浏览器、搜索、推荐、短视频等互联网的基本服务方面，还需进一步做强。“如果互联网基础服务能够越来越强，和集团的电商服务、金融服务等联动也会越来越强，就可以实现从内容到服务的全链条打通。”

“很多事情不做就不会发生，做了就有机会，世界充满不确定性，谁也无法真正清楚解释成功的原因。阿里是个经济体，经济体要多元化、需要空间，阿里对空间的追求高于对路径的追求。只要有想法、想尝试，就要给机会去做。”朱顺炎说，“就算不成功，复盘也是有意义的，我们保留下来了一部分不知道什么时候可以起作用的火种。”