如何在30天内，接手一个新类目的所有运营？

本文笔者将从看现状、聊业务、通竟对、理资源、建目标、追过程、看结果这7个点入手，讲述如何在30天内完成新项目的项目规划和体系设想。

老样子，我还是结合自己的实操，复盘一下，如何利用数据快速接手一个新的类目。在上家公司接手了一个新的类目，之前类目运营时间一年左右。

刚接手我是怎么做的，主要从：看现状，聊业务，通竟对，理资源，建目标，追过程，看结果，这7个点入手，给自己定的目标是30天内接手完毕，完成项目规划和体系设想。

并且我给对应的节点制定了时间，看现状3天，聊业务14天，通竟对4天，理资源6天，建目标3天，追过程/看结果整体是月为单位。

一、看现状

这个尤其重要，当时我接手的很匆忙，大盘都没看清楚，就让我开始对接品牌商家，很多品牌商家也在开始找我各种事。

你要知道，当时每天至少有20多个商家来找我，入驻、合同、上新、活动、投诉、售后等等，焦头烂额，但是都硬着头皮对接，这样持续了一周多，深知不能被过程中的这些动作所引导，没有目标和头绪的部门只能是散兵游勇。

于是对于这样的商家我一律回复，由于商家过多，统一安排下午2点到6点是商务对接时间，其他时间可能回复不及时，也请大家把各自要处理的问题整理好，提高对接效率，预计7天后恢复正常对接。

讲是这样讲，但是其实除了看数据之外，基本每天都跟商家对接到晚上十点半以后，有时候回到家还要再提前把明天的事沟通好。

怎么看现状？

先看结果数据

该类目在大盘中的表现情况，占比多少，每个月能打出什么样的业绩，然后每个月的时间里，各渠道、各产品、各用户业绩构成占比如何。

从渠道来讲，当时我们有优选商品、积分商品、常销商品三种渠道，优选的占比是最低的，且从去年十二月起一直是最低的，其他类目在该渠道的销售额来讲，也是最低的。

原因是这部分流量在逐步减少，当时流量减少涉及到整个平台的拉新问题。

这个不深究，于是当时我就决定短期内减少这个渠道的投入；再从卖的好的渠道里，看看哪些店铺卖的好，有输出的店铺有哪些，每个店铺的强项是哪些品。

占比如何，优势产品是否得到展现，二八分布是否明显，从类目完整性来讲，是否每个品类都有拔尖爆品？

产品类型有哪些？这些产品类型里，哪些是强项？哪些需要补充品类？

然后再去看下单时间，从表格里的数据离散去看，主要集中在每个月的10号、22号那两天，我猜测这两天可能是平台每月的定期活动节日，后来证明是对的。

再看过程数据

各品牌店铺上新品频率如何，一次上新有多少商品，每个店铺上新节奏如何，哪个店铺新品最多？

我发现大都品牌在我们这边的品都没有上架完整，竟然出现在友商平台上比我们更多更便宜的商品。

最后看流量

发现类目频道页流量极其低，再看该类目商品详情页流量，和其他类目商品详情页流量比较，也是很低，具体数值我记不太清了，主要也涉及到一些不能暴露的数据吧。

1）聊业务

数据会骗人，跟业务里涉及到的人聊一下，他们会给你数据背后的真相。

数据不会骗人，跟业务里涉及到的人聊一下，他们也会给你数据背后的谎言。

更重要的，他们会给你在每个角度的看法和理解，这个尤其重要。详细要聊的对象、聊的问题太多了，跟合作伙伴、不合作伙伴、前对接同事、购买满意用户、售后投诉用户、跟其他协作部门、直属领导聊；每个人要去聊的侧重点不一样，在聊之前我都会先拟好聊的目标和几个问题。

比如说：跟合作伙伴聊，目标是聊清楚合作伙伴的需求。

问题有：你觉得在我们这边入驻存在什么问题？期待得到什么样的资源？在其他平台你们卖的怎么样，跟我们比他们有什么运营方面的侧重点？目前你们行业类都有哪些痛点，是怎么解决的？我们双边业务平台是否可以协助解决？

你们自身业务如何运作，流程有哪些，一个群关单转化率大概多少，多少才叫及格。

更重要的，把你们之间聊的问题记录下来，后续做目标和拆解的时候，要同步反馈给聊的人，他们会觉得你这个人事事有回响，而且下次再来聊，会很容易接受。

2）通竟对

想办法拿到竟对友商信息，最近的变动，类目的规划，产品的侧重点，不同类型的商家表现，圈内的红黑名单等等，具体方法，你们自己想，要合理合规，圈子很小，不要乱搞。

3）理资源

商家资源，平台资源。商家资源，盘一下现有商家分布，按产品类别、按销售额。

要知道哪些是目前的头部，哪些是要扶持，是否有潜力；平台资源，在商家入驻到退出合作整个生命旅程中，能给商家提供什么样的权益和保障？

比如说，入驻，有多少时间的上新推广时间和资源位，价格让利到70%能给到什么推广力度，目前平台有哪些活动可以报名，哪些渠道可以做推广，平台现在卖的好的渠道有哪些，怎么利用平台规则去上新等等；

2）建目标

在看现状的时候，根据同比环比趋势和幅度，再加上一个野心系数和凑整系数，预计出年销售额多少。

这里的野心系数是说在往期正常同比环比下来的情况下，经过一些运营手段的加强和改良，预计达到更好的效果的一个参数。

凑整系数就是说，前面的结果是1150W，那么最后的目标可以设置为12000W，或者1100W。然后是拆解，拆解有两个拆解动作，一个是按照时间，一个是按照公式。

当时我根据我们平台自身业务特点，列了这样的一张图，简单的公式拆解可以按照这个来拆解。

同时每个要素里列好优先级，也就是重要性和投入程度。这个也是每个数据银子背后的影响因素。

同时，还可以继续往下拆分，比如说产品页面，哪些地方可以增加商品露出和引流呢，支付成功页，频道首页icon标红、其他类目资源位等等，时间就不用多说，每个月，每个月活动节点的目标，具体拆分。

3）追过程

接下来就是to do list，围绕每个月定的目标和拆解，要明确好重点活动时间以及优先级。

每场活动要选品的方向，招商的新品类商家、定价策略，商品对应能拿到什么样的资源，用表格一一拆解和执行。并同步到对应协作单元。

4）看结果

一周一复盘，一活动一复盘，一事故一复盘。

后来整体链路走下来，虽然交易额目标才实现了目标的五分之一左右，但相比其他类目，6月这个类目毛利在全部门20个类目排第3，且头部商家毛利分布由之前的3个商家扩充为6个。其实后面还有很多可以优化的空间，但是奈何公司没有给我时间。

以上，是我结合自己的实操经验，对于在30天内接手新类目的总结，有不合理的地方，希望大家可以不吝指正。

作者：种花人，微信公众号：“院子里的向日葵开了”