凌晨1点半 门口排30桌队的餐饮创业者：被N次暴击后 我们复苏了

文 | 刘小倩

一旦起新疫情，首先禁餐饮。餐饮创业者的心态就像乘坐过山车，平地时悄无声息，转折时又惊心动魄。近来多地疫情出现反复，也让这个行业玩家们的“恢复之路”跌宕起伏。

一家位于河北的小龙虾连锁餐饮店，疫情期间转攻线上，在端午后的第3天，单店单日的营业水平已经恢复到去年的平均值8万元。

过去半年，公司的营业额曲线也是起起落落，从疫情前的单店单日9万，一下子跌至疫情爆发之初的0元，后来刚刚恢复到一半水平，又被北京二次疫情波及，收入再次腰斩。

另外一家大本营在上海的中式连锁餐饮门店，6月份营收较上月增长20%，其中，堂食部分上涨35%，翻台率从2增加至4，最高单店增加到7。

回想疫情刚发生时，这家公司最多时单月亏损高达500多万元，经过调整，外卖支撑起门店90%的订单。然而，公司还是决定把当前的重点放在提升线下服务上，也让他们得到了业界认可和资本关注。

还有一家位于西南成都的网红火锅店，它们的应对方法是以招牌菜拼盘的方式降低客单价，吸引顾客。前几天到了晚上1点半了，店门口还有30多桌的人在排队等候就餐。

疫情期间，这家火锅店为了自救也开始做起了外卖，最多一天也有10几万的营收，火锅外卖也会成为它们长期的Plan B。

……

那些没有办法穿越疫情周期的餐饮玩家，其本质是输在了核心竞争力上，很可能之前就不赚钱，或者是略微盈利，一直在苦苦挣扎，希望坚持下去。疫情就像是最后一根稻草，才直接将其压垮。

而那些经历疫情活下来的餐饮企业，已经有了更多的筹码与经验。对于下半年的形势，这些创业者们依旧秉持着谨慎乐观的态度，但核心还是要做好产品和服务。

以下是这些穿越疫情的餐饮创业者的口述：

注：本文内容主要来自铅笔道记者采访和网络公开信息，论据难免偏颇，不存在刻意误导。

线上突破：降低成本 营收恢复到疫情前

仙品小龙虾 创始人 刘宾

9万，0元，5万，2万，8万，这是我们餐厅从1月底到现在的单店营业额曲线，就像坐了过山车似的。

我是做线下餐饮的，店名是“仙品小龙虾”，目前已经开了2家店，一家在保定，另外一家在石家庄。

以石家庄店铺为例，疫情前，这家店铺每日营收为9万元，月营收在260万元左右。

疫情到来之时，我们只得闭店，营收直逼0元。店铺所在的这条街有100多家餐饮店，我粗略估计转让数量达到80%。

我分析，主要原因有两点：一方面，由于政策原因，线下店铺没有办法正常运转；另一方面，那会儿人心惶恐，用户也不愿意出去就餐，增加被感染的风险，都愿意在家里解决日常三餐。

小龙虾行业每年有3个月的休息期，正常来讲我们应该3月份复工，但实际上我们5月份才复工，到现在开业才2个多月。6月初，单店日营业额差不多恢复到了5万元。

疫情之前我们一直没有做过外卖，是因为考虑到小龙虾外卖的口感不如堂食，会让品牌打折扣。但为了求生，我们不得不启动线上计划，并同步做一些调整。

为了把外卖的价格降下去，更亲民，我们选择了一些个头稍微小于堂食选品的虾，并在口味上下了很大的功夫。经过多次反复实验，确保其味道水准要高于市面上的平均水准。

同时，我们还会把部分加工制作转化为中央厨房生产，来降低人工成本。其实说实话，大多数消费者对小龙虾的价格并不敏感，不清楚其主要成本在哪，由于我之前做了很多年的小龙虾，所以才明白在保证品质的情况下，如何把价格降下来。

为此，6月初时，我还开车出差去到西安考察，想要在那落地我的生产线，为明年的扩张做准备。

在去西安的路上，正好赶上北京新发地再次出现疫情，由于北京车牌的原因，走到哪里都让周围的人很警惕。

在西安的一周内，因为工作需要，我接连换了3家酒店，每次都要接受一系列的询问，并且越来越严格。

在西安时，我就担心着远在河北的店铺，因为离北京太近，果然店里的营业额又一次出现快速下滑。有些消费者以为小龙虾也是海鲜产品，就不敢继续食用。我一位做海鲜自助的朋友，那几天几乎没有营业额。

单店日营收直接降至2万元，直到端午后的第三天，我们才慢慢恢复到去年的平均值，也就是8万元左右。

实际上，在允许开业的情况下，我认为餐饮其实是受疫情冲击最小的一个行业。毕竟作为用户来讲，可以忍住不看电影，但是没有办法忍住不去吃饭，这是基本需求。我注意到，虽然很多人不愿意去公共场所，但跟朋友一起去餐厅吃饭却是他们最先能够接受的。

那些没有办法穿越疫情周期的餐饮玩家，其本质是输在了核心竞争力上，很可能之前就不挣钱，或者是略微盈利，一直在苦苦挣扎希望坚持下去。但疫情就像是最后一根稻草，直接将其压垮。当下存活的餐饮玩家面临着更少的竞争，将会有更多的机会，也能更好地扩张。

加强线下：营收增长20% 翻台率从2最高至7

兜约 副总经理 王未靖

经营14年，我们兜约一直做的就是中餐小炒，我们倡导“严选食材、小灶现炒、锅气入味”，用“开小灶，点兜约”作为品牌主张。目前，兜约已在上海拥有29家门店。

实际上，我们去年还有32家门店。疫情前，单个门店单月营收近45万元。

疫情发生后，单店营业额下滑至20余万元，最多时单月亏损高达500多万元。尤其是那些临近写字楼，但是白领们又没有恢复线下办公的门店，生意特别惨淡。

因为每多营业一天，就多亏一天的钱，所以趁着部分门店跟物业的合同到期，我们就进行了优化合并调整。

客流量是最直接的反映。以前，我们的堂食和外卖比例基本上可以达到5:5，但2、3月，堂食似乎被按下了暂停键，单店20余万的营收，外卖贡献了90%的份额。

随着疫情稳定，餐饮慢慢恢复。这两个月，我们把重点放在了三个方面。

第一，加大线上宣传力度，抓紧趋势，利用直播和短视频的方式在行业发声；

第二，加强卫生与食品安全监督，在公司内部成立稽核小组，每日检查门店的卫生、消防等，实时调整。在邀请老顾客光临门店的同时，也会在店内做直播，把明厨亮灶、后厨消毒等环节视频化展现出来，打消消费者的顾虑。

第三，将各环节数字化，提升效率。我们和Oracle公司合作建立了一个数字中台，在这个中台内，我们把采购、炒菜等环节做了全面的数字化。购买原材料、流转损耗和加工损耗、菜是什么时候做的、是谁做的、客户评价如何，以及评价的原因……这些都能通过数字化展现出来。

与此同时，我们开始更加注重线下服务。尤其是从5月开始，我们注意到线上的外卖已经达到一个瓶颈期。

首先，市场已经没有多余的流量来分食，想要进一步提升的困难程度较高。

其次，当下消费降级趋势明显，很多消费者口袋中的钱早已不如之前那么多，在日常消费上也是秉持着能节约一点就节约一点的想法。

再次，对于我们而言，扣除平台抽成和满减，外卖的利润空间不如堂食。

此外，外卖还具备很强的时效性，高峰时经常爆单，但是我们在短时间内的人效有限，没有办法满足足量供应。

因此，我们决定升级线下服务，将非高峰时期利用起来，建立了一套SOP制度，它包括门口的迎宾人数、迎宾动作等细枝末节的规定，而在这之前，我们门口都是招财猫迎宾，自助式扫码点餐。现在，我们服务人员会主动帮助顾客盛饭，帮助顾客沟通讲解菜品。

等到顾客二次光临时，我们还可以为其推荐上次点的菜品。如果遇到消费者生日，门店还会为其提供额外服务。

厨房也进行了3.0的改造，在菜品上做一些调整。我们之前以炒为主，现在增加了蒸、炖、煮等烹饪方式，并添加了凉菜、桂花糕、冰粉等时令产品。

这些调整还是有成效的。6月份，公司营收较上一个月增长20%，其中，堂食部分上涨35%，翻台率从2升至4，最高单店增加到7。

我们发现，兜约坚持了5年的“现炒”“锅气”概念正在被越来越多的人提及。用户对口味的要求越来越高，中央厨房的机器复热产品已经无法满足消费者的需求。我相信这也是今年下半年餐饮行业的一个趋势。

近日，一个颇具影响力的餐饮行业峰会主动邀请我们去分享经验。我当时还很好奇，国内那么多优秀的餐饮企业，为什么颁给我们，后来渐渐想明白，很多餐饮企业早已因为疫情而关门，在那些剩下来的玩家中，我们在中餐现炒这个细分行业内已经打出了知名度。

最近，已经有不少知名投资机构闻风而动找到我们，而我们当下也正在寻求新一轮融资。

调整客单价：凌晨1点半还有30多桌在排队

吼堂火锅 创始人 袁烨

前一秒我还在吆喝卖龙虾，是霸王虾的创始人，下一秒我就在成都春熙路开起了火锅店。

去年12月底，吼堂在成都的第一家线下门店开业。客单价120余元的火锅店开业即迎来爆火，一周后，每天至少接待200桌左右，晚上11点多还有食客在排队。

本来还想着春节期间大干一场，结果刚开业没多久就碰上了疫情。那个时候，我首先考虑的不是经营的问题，而是顾客安全问题。因为很多东西都不太明朗，我们也不知道该怎么办。大概过了一段时间左右，等到成都这边稳定后，我们开始发力做外卖。

对于成都用户来讲，火锅是一个刚需品类，外卖的需求量增速也很快。还好当时有一部分员工留在成都，我们就把大家召集了起来。

市场上有什么食材，我们就买什么食材，根本不允许我选择，因为时间不等人，我必须马上满足用户需求。

当时，吼堂的主要推广方式还是朋友圈、熟人推荐等。即使这样，不到一个星期，我们还是把外卖做起来了，最高一天可以做到十几万元营收，甚至成为成都地区大众点评美食热门榜的第1名，且维持了近3个月。

4月初，吼堂火锅的线下门店恢复开业。开门第一天，就出现了排队现象。那时候只能隔桌接待，但在门口排队的人就没有断开过。当时门店还创造了一个记录，半小时取了400个号，过去可能全天才能取到200号。

我感觉大家真的是在家里被关久了，想出来报复性消费。

6月初，北京爆发二次疫情。北京和成都的人员来往非常密切，也对消费者内心产生了一定冲击。虽然我们处于西部地区，但还是能够明显地感受到客流量的下滑。

最为明显的就是排队人数的下滑，大概只有原来的7成。

在整体经济发展缓慢的情况下，消费者口袋里面的钱变少。我们考虑到整个市场情况后，也相应从产品结构方面调整了客单价，用招牌菜拼盘的方式来满足小桌客人的需求，客单价从120元左右降低至100余元，凌晨1点半还有30多桌在排队。不过，由于近期线下火锅店逐渐恢复，外卖火锅的需求逐渐减少，单量也有所下滑。即使如此，我们还是不会放弃外卖，这也是时刻准备的Plan B。

对于今年下半年的餐饮行业，我还是持谨慎乐观的态度，但最终取决于疫情之后会不会有反弹。如果疫情再次反复，又会对消费者的信心造成打击；如果不会反复出现，我觉得餐饮行业很快就会恢复。

实际上，个体在这种时代的大背景下是微不足道的，没有办法去控制，我们唯一能做的就是坚持好产品和好服务，链接好消费者，只要把这些事情做好，一定会获得正向市场回报。